从Lean到Flow :丰田的敏捷之道

作为一个汽车品牌，丰田几乎家喻户晓，而这家日本公司的管理方式也业内也一直大名鼎鼎。他们所创造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）以及精益生产（lean）一直是被膜拜的管理范式。

精益的两个核心命题是“持续改进”和“尊重个体”。

即通过对生产过程进行整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

但时代在变化，我们进入了所谓的VUCA时代，外部环境的不稳定性，以及技术革命所带来的企业与客户、员工、供应商等之间的新的模式，迫使企业要变得更加敏捷。

按照Scrum联盟董事会主席Eric Engelmann的说法：变革和创新的力量从市场各个角落冲击着商业世界，即使是世界上历史最悠久、最知名的品牌，每天也都面临来自传统竞争对手、监管机构、政策制定者以及资金雄厚、技术驱动的新兴企业的新挑战。

从华尔街的投资者，到互联网用户，以及拥有敏捷意识的顶尖管理者们，这些不同的力量共同推动着敏捷精神的生根发芽。

企业想要基业长青，必须要从系统内思维，切换至系统外思维。所谓系统内思维，就是把企业的模型架构于一个封闭的圈层之内，比如精益思维就是在圈层之内的运作。

新的时代，系统内外的交互会比过去更频繁，他们之间的固有逻辑更替起来也会更快，所以我们更加需要系统外思维。

丰田也必须革新，“精益对于丰田已经不够了”。

作为丰田互联（Toyota Connected）的首席敏捷管，Nigel Thurlow则承担了这个革新的任务。丰田互联2016年刚刚成立，由丰田和微软共同持股。

这不是一家生产制造公司，而是一家数据服务公司，通过关注车内车外的数据及其连接，来更好的为客户服务。这家公司的性质，就决定了它能更好的去实践一些敏捷的观点和理论。

现在这种新的观念已经成型，Thurlow把它概括为流动思维（Flow Thinking）。

从Lean Thinking到Flow Thinking代表了一种思维方式转型：如果说精益思维代表着“正确的生产产品（building the product right）”，那么流动思维代表的就是“生产正确的产品（Building the Right Product）”。

我们从微软和诺基亚这样的大企业的身影里就能看见，敏捷时代最关键的思维不是你怎么做，而是你要做什么。

即使大如丰田这样的公司，也存在深深的危机感。

Flow Thinking包括了一系列的模式、实践和技术，通过它们来促动组织来保证在当前复杂世界达到预想结果。这些模式和技术的核心包括三个支柱：复杂思考、分布式领导力和团队科学。

丰田和任何一家企业的经营本质都是一样，从客户出发，为他们生产出他们需要的产品。

但传统的观点是：企业在生产产品时已经获取了关于客户的大量知识。我们知道客户需要什么，所以我们的管理任务就是获取关于客户的认知，然后生产并交付。

但是现在变了。客户变得不可预测了，即使那些庞大的企业也可能突然之间不知道既往顾客需要什么了。传统的线性逻辑和线性思考变得不可靠，我们必须在混沌和复杂的世界中寻找“真理”和“可靠知识”。

精益就是一种典型的线性思维，在可预见的环境和可以调节的逻辑环节中，寻找最小的成本和最大的收益。

但进入混沌世界，我们必须去利用复杂思考的技术，资源的分配也不再是简单的函数，而更考虑决策的技术和勇气。这种决策需要更加敏捷，对各种外部环境给予更加及时的反应，要建立更充分的信息收集体系，更扁平化的决策体系。

复杂思维下的逻辑，同时也包含了风险、勇气和预见力。

传统的组织是典型的官僚结构制，所有的信息和决策都是从上到下流动的。上层承担了组织发展和组织变革的关键职能，他们要根据信息进行决策并向下传递。但在敏捷时代，这种单一的与外部沟通的触角显得不够，僵化和迟钝。

领导力对组织尤为重要，但相对精英顶层的领导力，我们更倾向去认可分布式领导力的价值。

分布式领导力最初源于教育学的实践，现在也流行于商业世界。分布式领导力是指，领导力并非只属于CEO和围绕CEO所形成的小决策机构，它应该渗透到公司的所有层级中。

需要从上至下的领导式，变更为网络分布式，让组织中的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化，动态地分享领导角色。

在精益思维中，团队构成了生产模式中的一部分，它们遵循统一的规则，它们只需要做线性的决定，在公式和量化的数据中寻找最优解。

但在流动思维中，它们构成了决策网络中的突触，它们需要因环境和条件，承担决策和领导的职责，在它们掌握的信息中做最好的决策。

在当前时代，团队承担了企业发展的关键使命。但如何把一群员工打造成具有战斗力的团队，却考验着每一位团队负责人。它并不会依靠组织的命令自发生成，因为有战斗力的团队除了人手外，还需要团队成员之间的协作和相互适应，以及面对外部变化的快捷调整。

所以只是把员工投入到所谓的敏捷流程中并不可靠，一盘散沙的团队只会增加领导者的困扰和对效能的消耗。

为解决这个问题，丰田创造了一种在岗训练和持续改善的文化。

管理者要承担教练、愿景创造以及为成员创造安全感的任务；而所有团队成员也要掌握自我评估以及自我纠正的能力。

人力资源部门会关注权力距离指数（power-distance index）。

这是一种反映一些文化中重视和尊重权威的程度。一般来说，权力距离指数越高，企业的阶级观念越强。基层员工轻易不敢跟领导提出相反意见，领导层会刻意建起心理围墙，让员工觉得领导高不可及。所以公司必须将这个指数控制在适当的范畴，让团队成员能够更加平等的沟通。

公司也会尽可能的让决策团队更加便捷地获取更多息。客户能够给我们提供更多的信息，那就要更多的接触客户，与他们靠近，获取更多的反馈。

总之，丰田在变。由丰田所创立的Flow Thinking不一定代表了敏捷时代的典范实践，但探索和多元化本身就是敏捷的特征。

更重要的是行动，而不是在门口观望。