华为流程体系：IFS 财经服务流程

今天主要来谈谈华为流程体系中的财经流程。

大家可以看下面这张图。

深蓝色标注的就是 IFS 流程的在企业整体流程架构中的位置。

财经部门其实也是直接或间接跟客户打交道的。

这就意味着，财经也是需要做端到端的管理的。

这就引出了 IFS 流程。

IFS 具体是指集成财经服务的意思。

IFS 是华为继 IPD、ISC 之后的又一个公司级别的管理变革项目。

那为什么没有在一开始就引入集成财经服务 IFS 呢？

这其实是跟企业的发展阶段相关的。

换句话说，IFS 的引入本质上也是问题导向的。

一个企业在不同的发展阶段，它所面临的的核心矛盾和问题也都是不一样的。

比如说：

在创业阶段，你可能只需要口头下达指令。

然后下面的人就会去快速高效地执行。

而随着企业规模的扩张，伴随着的就是人员的增加。

这个时候，企业的管理风险就会同步增大。

研发侧的矛盾、财经侧的矛盾等等都会渐渐浮出水面。

单单靠口头指令就会引入过多不可控风险，遇到问题也很难定责。

以华为为例：

对于华为来说，IPD 的成功引入，实现拉通了整个研发体系。

从而使得华为从一家小公司成长为一家规模化的企业。

而 IFS 的成功，则使得华为成长为了一家具有长远生命力的企业。

华为是从 2007 开始引入 IFS 的。

在讲战略专题时，我也在内容中多次提到过：

战略是有不满意激发的。

对于任何变革来说也都是一样的，当你迫切想改变一些东西的时候。

那就大概率是遇到了问题。

那问题就来了，华为在 07 年究竟面临着什么核心矛盾呢？

其实跟多数企业的发展路径一样，在发展的早期，华为也经历了一段粗放式增长的过程。

那个时候，随着业务的突飞猛进，公司的利润率却逐年下滑。

根据华为 2007 年的年报，其中：

营业利润率从 2003 年的 19% 下降到了 2007 年的 7%；

净利润率则从 14% 下降到了 5%。

在2007年的一次内部会议上，任正非说道：

“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

也就是说，这个阶段华为遇到的问题是：

企业还在扩张，但是却不挣钱。

虽然从 2000 年开始，华为就已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理。

虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润。

但是，却没有参与前期的定价和成本核算等等。

而这些却是 IBM、思科这些跨国所企业特别擅长，并做的也非常出色的事情。

这些公司的财务预期都会非常准确。

因此，在 IBM 的帮助下，由孟晚舟负责牵头实施了长达八年的华为 IFS 变革。

从而带动华为开启了企业的精细化管理的运作路径。

同时，梳理并优化从机会点到回款的整个流程。

实现改进公司回款指标，以及现金流。

专栏作家

卫朋，公众号：产品人卫朋，《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理专栏作家，CSDN认证博客专家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。